Smart working maturo: cosa funziona, cosa no, perché l’organizzazione è la variabile chiave

In questi giorni mi capita spesso di sentire dire che lo smart working è in ritirata. Che le grandi aziende stanno richiamando le persone in ufficio. Che la fase del lavoro da remoto è finita.

I numeri, però, raccontano una storia diversa. Secondo l’ultima ricerca dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel 2025 i lavoratori italiani che operano almeno in parte da remoto sono circa 3,57 milioni: lo 0,6% in più rispetto all’anno precedente. Non è una crescita esplosiva, ma non è nemmeno una marcia indietro. È qualcos’altro, che secondo me vale la pena guardare bene.

Lo smart working in Italia è entrato in una fase che chiamerei matura. E quando una pratica diventa matura, i problemi che genera cambiano natura.

Cosa intendo per “smart working maturo”

Negli anni della pandemia lo smart working è stato un’emergenza. Nel 2021 e 2022 è stata una sperimentazione. Dal 2023 in poi è diventato un assetto. Le aziende hanno scritto policy, hanno definito giorni in presenza e giorni da remoto, hanno comprato licenze, hanno ridisegnato gli uffici.

Maturo, per me, vuol dire questo: non è più una novità da gestire, è una condizione strutturale. E come tutte le condizioni strutturali, smette di farsi notare per i suoi pregi e comincia a farsi notare per i suoi difetti.

Alcune cose le avevamo già scritte qualche anno fa, quando lo smart working era ancora una scoperta. Rileggendole oggi, mi accorgo che la cornice tecnica è invecchiata — parliamo di strumenti diversi, di abitudini diverse — ma il principio organizzativo è esattamente lo stesso. È un punto che vorrei sviluppare qui sotto.

Cosa funziona: due cose che ho visto consolidarsi

Dalle aziende che ho avuto modo di seguire in questi anni, vedo due cose che funzionano davvero, quando funzionano.

La prima è il modello ibrido pianificato in squadra. Non è il modello in cui ognuno sceglie i suoi giorni di ufficio. Non è nemmeno quello in cui l’azienda impone una griglia rigida. È il modello in cui un team — cinque, dieci, quindici persone — decide insieme come distribuire la presenza nel corso della settimana, in funzione di quello che deve produrre. Sembra semplice, ma richiede una cosa che molte aziende non hanno: la capacità di programmare il lavoro a una settimana di distanza.

La seconda è la riunione asincrona. Voglio dire: la capacità di sostituire un meeting con un documento. Le aziende dove ho visto lo smart working funzionare meglio sono quelle in cui non tutto deve passare da una videocall: una parte del lavoro decisionale viaggia su scritto, lascia traccia, e libera tempo. Anche qui, sembra semplice. Ma per scrivere bene un documento di lavoro serve un livello di chiarezza organizzativa che non si improvvisa.

Cosa non funziona: gli errori organizzativi che vedo ripetersi

Sul fronte opposto, vedo errori che si ripetono. Ne nomino tre, perché sono quelli che incontro più spesso.

Il primo è il sovraccarico. La stessa ricerca dell’Osservatorio del Politecnico segnala che il 35% degli smart worker sperimenta overworking, cioè lavoro oltre l’orario stabilito, contro il 30% di chi lavora solo in sede. Cinque punti di differenza non sono un’enormità in assoluto, ma sono significativi. E nelle aziende che ho seguito vedo che il sovraccarico è quasi sempre la conseguenza di un’organizzazione poco definita: senza confini di orario espliciti, senza riti di chiusura giornaliera, senza un’idea condivisa di cosa è urgente e cosa no, da casa si lavora di più. Non per virtù, ma per disorientamento.

Il secondo è il fraintendimento del controllo. Diverse aziende hanno risposto allo smart working con strumenti di monitoraggio — di accessi, di login, di tempi connessione. Non entro nel merito etico, che mi sembra evidente. Entro nel merito organizzativo: il monitoraggio è la spia di un’organizzazione che non sa cosa misurare e quindi misura la presenza, che è l’unica cosa che riesce a leggere. È un sintomo di immaturità organizzativa, non una soluzione.

Il terzo è il rientro forzato senza ragionamento. Ho visto aziende riportare tutti in ufficio quattro giorni su cinque dopo anni di ibrido, senza una conversazione interna, senza un dato a supporto, semplicemente perché qualcuno in alto ha deciso così. Il risultato, prevedibile, è stato un’ondata di dimissioni nei profili più richiesti dal mercato. Non sto dicendo che il rientro in sede sia un errore in sé. Sto dicendo che quando l’azienda non sa spiegare a sé stessa perché lo sta chiedendo, è probabile che non sappia nemmeno come gestirlo.

Perché l’organizzazione è la variabile chiave (non gli strumenti)

A questo punto la tesi è quasi banale, ma vale la pena dirla esplicitamente: lo smart working funziona dove l’organizzazione del lavoro era già buona prima. Dove non lo era, lo smart working ha amplificato la dispersione che era già presente.

Non sono sicura che questo sia un messaggio comodo. Significa che gli strumenti, da soli, non risolvono niente. Significa che la flessibilità, da sola, non è un valore: lo diventa solo se appoggiata su un assetto organizzativo che la sostiene. E significa, soprattutto, che la domanda giusta non è più “smart working sì o no” — è “quanto è organizzato il nostro modo di lavorare”. È una domanda meno trendy, ma è quella che nel nostro lavoro in Organizzare Italia incontriamo ogni volta che entriamo in un’azienda che sta riconsiderando il proprio modello.

Cosa direi a un HR che sta ricalibrando il proprio modello smart working

Se dovessi mettere giù un consiglio in una riga, sarebbe questo: prima di cambiare la policy, misurate la qualità organizzativa.

Misurare non vuol dire fare un sondaggio sul benessere. Vuol dire guardare in faccia quanto è dispersivo il modo in cui le persone lavorano: quante riunioni inutili, quante informazioni che si perdono, quante decisioni prese due volte, quanto tempo speso a cercare cose che esistono già da qualche parte. È un esercizio scomodo, ma è l’unico che dà materiale concreto per ricalibrare.

Se ti riguarda — e ho la sensazione che riguardi molti — abbiamo costruito una mappa che misura la dispersione organizzativa di un team, anche quando lavora in modalità ibrida. La trovi qui. Non promette di darti la risposta su quanti giorni di ufficio servono. Promette di darti un punto di partenza più solido di quello che hai oggi.

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